Resultaten

Organisaties die de RPM methode toepassen willen daar natuurljk resultaten mee halen. De onderstaande tekst over kenmerken en lange termijn effecten geeft daar vanuit een van de RPM-implementaties zicht op. Overgenomen uit een artikel over toepassing van RPM in een bibliotheekorganisatie. Het volledige artikel ("Complexiteit, werkwijzen bij organisatieverandering") is te vinden bij Publicaties.

Kenmerken van RPM in de praktijk

RPM blijkt in de praktijk een aantal positieve kenmerken te hebben.

Eenvoud. Voor medewerkers in de organisatie is de methode helder en eenduidig: iedereen zit in een team en iedereen werkt in zijn team met dezelfde vastgestelde vragenlijst als elk ander team. De antwoorden op de vragen zijn per team verschillend, dat is afhankelijk van de verschillende taken van een team. De eenvoud van de aanpak maakt dat de werkwijze van RPM makkelijk uit te leggen is en op alle niveaus begrepen wordt.

Acceptatie. Omdat de aanpak voor elk team eigen inbreng, maatwerk en niveauverschillen toelaat, is er een hoge graad van acceptatie bij medewerkers. In dit geval hoger dan 90%. Dit vergroot de toepassing en de status van de methode in de organisatie. De kans om de ontwikkeling van de organisatie in een positieve spiraal omhoog te krijgen stijgt daarmee ook aanzienlijk.

Onzichtbaarheid. Na de invoering en na afronding van het leerproces in de organisatie is de aanpak naadloos opgegaan in het werk van alledag. Het systeem is onzicht baar maar toch dagelijks aanwezig in de organisatie. De vanzelfsprekendheid is groot en er gaat weinig energie verloren aan systeemdiscussies.

Flexibiliteit. Veranderingen in de organisatie kan de aanpak makkelijk aan. Zonder lastige en taaie reorganisaties kunnen nieuwe eenheden ontstaan en oude, niet functionerende eenheden verdwijnen. De discussie concentreert zich op de inhoud van het werk en de benodigde inhoudelijke verandering en niet op de hiërarchische en sociale consequenties.

Leereffecten en resultaten

Het is moeilijk om leereffecten en resultaten te benoemen die onweerlegbaar toe te dichten zijn aan de aanpak van RPM, omdat de aanpak op een vanzelfsprekende wijze integreert in de normale bedrijfssituatie. Ook is de wijze van ontwikkelen en leren een evoluerend, natuurlijk proces. Daardoor verandert het denken en handelen in de organisatie haast onmerkbaar. Kritische evaluatiemomenten met management en medewerkers leveren toch een aantal effecten en resultaten op die zich aandienden na de introductie van RPM.

Toename van klantgericht denken en handelen. Over de volle breedte van het bedrijf is een toename van klantgericht denken en handelen zichtbaar geworden. Waar voor de invoering van RPM klachten van klanten afgedaan werden als ‘lastig’ of ‘onterecht’, worden ze nu met vanzelfsprekend respect behandeld. Waar voorheen eigen professionele inzichten het enige doorslaggevende criterium waren voor strategische beslissingen, wordt nu de mening van de klant serieus betrokken en meegewogen in besluitvorming.
De organisatie laat een onderzoek doen onder haar klanten naar wenselijkheid en effecten van mogelijke nieuwe tariefstructuren. Na zorgvuldige interne discussie wordt besloten de voorkeur van de klant de doorslag te laten geven voor een nieuwe tarievenstructuur. De directeur geeft toe er slapeloze nachten van te krijgen, zo’n keuze is hij niet gewend te maken.

Competenter management. Het middenkader in de organisatie heeft zich ontworsteld aan een positie waarin zij slechts reactief handelde. Door helder de eigen identiteit, resultaten en professie te benoemen, kon zij een actievere initiërende rol ontwikkelen. Dit werkt als een positieve spiraal: het topmanagement krijgt meer vertrouwen in haar middenkader en heeft daardoor weer minder de neiging om dominantie te demonstreren. Je kunt zeggen dat er een groei naar volwassenheid in het management heeft plaatsgevonden. Het middenkader stelt zich meer als volwaardig gesprekspartner op. En het topmanagement is meer bescheiden, minder top down gericht en beseft dat verandering slechts door samenwerking bereikt kan worden.

Beleidsdagen veranderen van karakter. Vroeger stonden ze in het teken van een directeur die de noodzaak voor verandering en bezuiniging duidelijk moet maken, het middenkader gaat op de barricade voor behoud van het bestaande. Nu vindt er een gesprek plaa ts, de directeur bevraagt het middenkader en samen worden kansen en bedreigingen, noodzakelijke veranderingen en interne knelpunten geïnventariseerd. Minder reorganisaties. Opmerkelijk is dat in de jaren na de introductie van RPM veranderingstrajecten met een klassieke aanpak (reorganisaties, herontwerpprojecten, etc.) zeer weinig voorkwamen. Toen eenmaal het werken met teams - zowel het teamnetwerk als de vragenlijst - bekend was en goed ingeburgerd, werd bij een noodzaak tot verandering eerder gezocht naar oplossingen in de teamnetwerk dan in de hiërarchische structuur.
In de loop der tijd zijn teams samengevoegd, opgeheven, opgericht of uitgebreid met taken. Je zou kunnen zeggen dat de diversiteit van teams de gaten kan opvullen die ontstaan in een hiërarchische structuur. Het oprichten van een team is daarbij gemakkelijk en inhoudelijk motiverend binnen het bedrijf. In de organisatie groeide het besef dat innovatie (research and development) geen plek had in het bedrijf. Dat is een gemis bij een branche die in beweging is, zoals de bibliotheekbranche. Traditioneel voor de hand ligt om de oplossing te zoeken in de hiërarchische lijn, een stafafdeling of een projectstructuur. Geen van deze opties is gekozen. Er is een team "Ontwikkelen en vernieuwen van de dienstverlening" ingericht. De meest onderzoekende en innovatieve geesten uit het bedrijf zijn uitgenodigd om zitting te nemen in dit team. Onder aanvoering van de directeur vormden zij de denktank van het bedrijf. En net als alle andere teams gebruikten zij de vragenlijst om hun identiteit, resultaten en professie vast te leggen en te communiceren.

Betere dienstverlening. Na de invoering van de nieuwe werkwijze en de daarmee gepaard gaande ontwikkeling van de managementvaardigheden ontstond een organisatie die helder keuzes kon maken en vrij gemakkelijk draagvlak wist te creëren voor veranderingen. Ook samen richting geven aan de inspanningen van de organisatie werd gemakkelijker. In de organisatie ontstaat in toenemende mate oog voor de omgeving. Er wordt adequater, sneller en met minder weerstand gereageerd op externe veranderingen, deze worden sneller omgezet in vernieuwde dienstverlening.
In de gemeente is sprake van een groot onderwijsvernieuwingsproject, het zgn. Vensterschoolproject. Het behelst samenwerking tussen alle partners die met opvoeding en onderwijs te maken hebben, zoals basis - en speciaal onderwijs, kinderopvang, thuiszorg, wijkorganisaties, welzijnsinstellingen, enz. Dit project gaat qua opzet uit van een hoge mate van zelforganisatie: diversiteit en lokale strategievorming worden toegejuicht. De bibliotheek signaleert direct de kans die dit biedt voor haar organisatie, en de lokale bibliotheekmanagers kunnen al snel goed uit de voeten met de opzet van het project. In een omgeving waarin veel weerstand is en waarin sceptisch, kritisch en met een flinke portie wantrouwen naar dit project gekeken wordt, zet de bibliotheek snel fors in op het project. Zij wordt waargenomen als een constructieve en professionele partner.