Probleemstelling en doelen

KLAD!

Procesmanagement lastiger dan gedacht

Procesmatig werken heeft op grote schaal toepassing gevonden, maar de praktijk blijft vaak achter bij het ideaal. We zijn goed in het beschrijven van het werk, maar minder goed in het aansturen daarvan. Interfaces tussen afdelingen blijven schuttingen, procesverantwoordelijkheden sporen vaak niet met bevoegdheden. Interne en externe verantwoording over management van processen brengt die praktijk maar zelden scherp in beeld.

Het gebrek aan succes van hedendaags management is op veel plaatsten duidelijk te zien: hap-snap beleid, reorganisatiemoeheid, verzet tegen de managementcultuur, afhaakgedrag bij medewerkers en klanten. Het hele pakket van instrumenten, systemen en concepten is duidelijk toe aan herontwerp, maar dat gebeurt te weinig want managementsystemen zijn niet hip. Uit frustratie storten we ons op leiderschap. Leiderschap is zeker een sleutel, maar als het slot vast zit kom je niet verder.

Wat zijn achterliggende oorzaken? Er circuleren vele verklaringen. Hier zijn er een paar.
1) We onderschatten de complexiteit van de procesgerichte netwerkorganisatie en denken dat we die met klassieke hiƫrarchische managementsystemen aankunnen.
2) We willen eigenlijk ook wel een beetje af van die klassieke hiƫrarchische managementsystemen en verwaarlozen ze omdat we er negatief over denken.
3) Stafafdelingen ontgroeien hun vaktechnische oorsprong maar lopen elkaar voor de voeten met brede managementconcepten en blijven elkaar slecht begrijpen.
4) We komen om in de managementconcepten en procesmodellen, kunnen niet meer kiezen en krijgen ze niet meer geĆÆntegreerd en gedragen.
Deze opsomming laat zien dat er vermoedelijk geen enkelvoudige oorzaak valt aan te wijzen voor de vraagstukken die we zien.

Kijken naar organisaties

Organisaties en hun vraagstukken kunnen door meerdere brillen bekeken worden. We verzamelen hier, vrij naar Garreth Morgan, een paar brillen om er eens doorheen te kijken en om een iets algemener beeld te zien. Bekend met Morgan? Lees dan eventueel verder bij Probleemstelling.

Als aandeelhouders en directies is een organisatie voor ons niet in de laatste plaats een instrument om resultaten mee te behalen. We zijn daarom geinteresseerd in besturen, wat in het algemeen inhoudt dat we vooruit kijken, plannen trekken, plannen realiseren, en bijsturen als het niet dreigt te lukken. Dat veronderstelt dat onze organisatie bestuurbaar is, dus voorspelbaar reageert op plannen en bijstuuracties. Valt dat tegen dan hebben we een besturingsprobleem. Bijvoorbeeld onvoldoende visie, doelen die niet smart zijn, plannen die niet goed gecommuniceerd worden, realisatie die achterblijft, te laat bijsturen en onvoldoende bijsturen. Besturingsproblemen pakken we aan door onze werkwijze van performance management te verbeteren.

Als directies en medewerkers zien we organisatie ook als een hiƫrarchisch bouwwerk waarin de verantwoordelijkheden en bevoegdheden ordelijk verdeeld zijn en waarin verantwoordingslijnen ook communicatielijnen zijn. Het principe van span of control waarschuwt als een onderdeel te groot of te klein is geworden en dan kunnen we tijdig reorganiseren. Daarbij zoeken we naar combinaties van taken die aantrekkelijke functies opleveren, gekoppeld aan voldoende bevoegdheden.

Als directies en managers is een organisatie voor ons ook een gemeenschap met zijn eigen cultuur. Die cultuur werkt soms in het voordeel van de organisatie en de mensen, en soms ook niet. We willen er daarom invloed op hebben. Dat doen we bijvoorbeeld door het zichtbaar en daardoor bespreekbaar maken van ongeschreven regels, glazen plafonds, ondoordringbare leemlagen, etc. Als we kunnen benoemen wat we niet willen, kunnen we gemakkelijker uitleggen wat we wel willen, bijvoorbeeld welke missie de organisatie heeft en welke waarden we centraal willen stellen.

Zo zien we ook de lerende organisatie om ons heen. De wereld is voortdurend in beweging en de kansen die dat oplevert kunnen we alleen grijpen als we onszelf voortdurend verbeteren, zowel individueel als collectief. Daarom onderzoeken we welke competenties vereist zijn en welke kennis in huis is. Daar kunnen we nieuwe combinaties mee maken, opleidingsbeleid en communicatiebeleid op zetten, en de werving op afstemmen. Op procesniveau zoeken we voortdurend kwaliteitsverbeteringen, door slimme technieken en door nieuwe vormen van samenwerking waar medewerkers motivatie uit kunnen putten.

Als beheerders van bedrijfsprocessen zien we onze organisatie ook als een netwerk van werkstromen. Overal zijn afdelingen en teams die deelprocessen uitvoeren en die vooral langs horizontale lijnen met elkaar verbonden zijn. Processen wilen we graag voortdurend verbeteren, en bovendien van tijd tot tijd volledig herontwerpen. De hiƫrarchische structuur van de organisatie staat daarbij geregeld in de weg, vanwege de vornamelijk verticale oriƫntatie.

Ondanks alle orde dringt zich toch ook het beeld van een chaos op. Onze organisatie is immers veel complexer dan onze modellen ooit kunnen laten zien. Het is een adaptief, zelforganiserend systeem. Dat systeem gedraagt zich chaotisch, maar niet geheel onvoorspelbaar. Het reageert op stress eerst door vast te gaan zitten, maar als het op overleven aankomt wordt het weer creatief. Het beseffen dat het maar weinig zin om het dagelijkse gedrag van het systeem rechtstreeks te beĆÆnvloeden, dat wekt alleen maar tegenkrachten op. Aan allerlei condities voor zelforganisatie valt echter wel te sleutelen.

Probleemstelling

Het rijtje van perspectieven is nog uit te breiden, maar voor hier hebben we eerst genoeg. Het beeld dat er uit spreekt is er een van veelzijdigheid maar ook van discrepantie. Voor elk probleem hebben we wel een adequate benadering, maar die benaderingen staan soms haaks op elkaar. Processen vragen om horizontale zichtlijnen, maar in de hiƫrarchie is de kijkrichting verticaal. voor de klant willen we het ene moment risicomijdend zijn, de volgende keer juist innovatief. Cultuurproblemen doen soms een beroep om ons invoelingsvermogen, terwijl we uit oogpunt van resultaten alles behalve soft willen zijn.

Is dat een probleem, die discrepantie? Ja en nee. Paradoxen en dilemma's zijn van alle tijden, en door een chaosbril lijken ze alleen maar mooier. Maar de botsing tussen horizontaal en verticaal begint hinderlijk te worden. Hiƫrarchie als structuurmodel frustreert horizontaal werken en zorgt voortdurend voor 'schuttingen', maar er is geen alternatief voor.

Afschaffen, wordt wel gezegd. Er is veel mee geƫxperimenteerd en sommige organisaties zijn duidelijk minder hiƫrarchisch dan we vroeger gewend waren. Minder of geen hiƫrarchie wordt ook door velen gezien als een belangrijk kenmerk van de nieuwe tijd die voor de deur staat. Aan de andere kant zien we dat veel organisaties gewoon op de oude voet verder gaan. Zijn ze nog niet zo zover? Of zit het principe van hiƫrarchie en machtsverschillen dieper dan het idealistische denken over management? Voor deze probleemstelling, toch een basis waar de methode op moet kunnen staan, zoeken we op dit punt nuancering. Wat het nieuwe paradigma ook mag inhouden, we gaan er van uit dat klassieke hiƫrarchische structuren in organisaties daar deel van zullen uitmaken, zoals nieuw paradigma's voort bouwen op de oude in plaats van ze volledig te verwerpen.

Een andere, maar wel vergelijkbare discrepantie die vraagt om nieuwe concepten is de tegenstelling tussen vasthouden en loslaten. Enerzijds staan we onder druk om planmatig, voorspelbaar en herhaalbaar te presteren, liefst binnen 6 sigma. Voer voor control freaks dus. Anderzijds willen we experimenteerruimte om te leren en willen we de minimaal vereiste varieteit voor zelforganisatie, en willen we onze medewerkers eigen oplossingsrichtingen laten kiezen, zolang we op termijn maar weer op hetzelfde punt uitkomen. Competenties, vertrouwen en tolerantie zijn sleutelwoorden.

De prakijk laat vele compromissen zien ergens halverwege vasthouden en loslaten. Maar dat bevredigt niet, en zeker als je een nieuwe methode willen ontwerpen wil je de grenzen kunnen verleggen. Als probleem zien we in die geval daarom niet de cultuurverschillen en de compromisbereidheid, maar we kijken een laag dieper. Mogelijk is er wat te bereiken op het vlak van ideeƫn, concepten of patronen waarmee doelgerichte beheersing (mechanistisch!) en doelgerichte tolerantie (soft!) elkaar kunnen versterken in plaats van verketteren.

Een derde discrepantie is te zien tussen groot- en kleinschaligheid. Globalisering, marktverhoudingen, professionaliteitseisen en schaalvoordelen zorgen voor een voortdurende neiging tot opschaling en tot een stroom aan fusies in vele sectoren. Aan de andere kant zijn we gebonden aan de menselijke maat en richten we ons op verwachtingen en beleving van klanten en medewerkers om hun motivatie en betrokkenheid te kunnen vasthouden. [...]

Doelen

Bij het ontwikkelen en doorontwikkelen van de methode RPM heeft de ontwikkelgroep de volgende (kwalitatieve) doelen voor ogen.

De methode is effectief, in de zin dat toepassing ervan bijdraagt aan het oplossen of op zijn minst beter kunnen hanteren van discrepanties (zie probleemstelling), met name de discrepanties tussen horizontaal en verticaal, en de discrepantie tussen vasthouden en loslaten.

De methode wordt daarbij als relatief beleidsneutraal opgevat. Dat wil zeggen hij draagt niet het stempel van een specifieke managementstijl (bijvoorbeeld participatief of directief, plat of hiƫrarchisch, functioneel of procesgericht, mensgericht of prestatiegericht), maar stelt organisaties juist in staat om zich in uiteenlopende managementstijlen te ontwikkelen.

De methode is breed toepasbaar voor organisatieontwikkeling in vele uiteenlopende sectoren en daarbij kan volstaan worden met minimale aanpassingen aan specifieke omstandigheden (jargon, concepten, etc.). Bij de ontwikkeling richten we ons met name op grotere organisaties waarin communicatie vaak schriftelijk is en over schijven gaat, omdat de .

De methode draagt bij aan efficiƫnte bedrijfsvoering omdat hij 1) breed inzetbaar is en daardoor niet voortdurend ter disussie staat en 2) omdat hij een gemeenschappelijke taal in de organisatie bevordert en daardoor medewerkers in staat stelt om functionele en culturele afstanden te overbruggen.

Deze doelstelling breiden we nog iets uit: de methode is partieel toepasbaar. Ook losse onderdelen van de methode leiden bij toepassing tot een positief resultaat. Dat geeft organisaties keuze tussen een grotere of een kleinere implementatie, en maakt groeilijnen mogelijk.

De methode is kosteneffectief, in de zin dat de kosten van implementatie en instandhouding acceptabel zijn en in een gezonde relatie staan tot de opbrengsten.