HRM

  • strict warning: Only variables should be passed by reference in /home/peter/rpmplatform.nl/htdocs/sites/all/modules/inline/inline.module on line 418.
  • strict warning: Only variables should be passed by reference in /home/peter/rpmplatform.nl/htdocs/sites/all/modules/inline/inline.module on line 418.

Inleiding

In de voorbereiding van een RPM-implementatie liggen een aantal HRM-acties:

De eerste actie (rolmodel) is een noodzakelijk onderdeel van iedere RPM-implementatie. De andere acties kunnen in belangrijke mate bijdragen aan acceptatie en resultaat, maar grijpen dieper in op de bestaande werkwijze. Het is aan te bevelen om er vroegtijdig mee te beginnen maar ze hoeven niet noodzakelijk afgerond te zijn bij aanvang van de uitrol.


Vaststellen van een rolmodel voor management van teams

Het instellen van een rolmodel voor management van teams (zie ook de uitleg hierover op de pagina Structuurmodel) is een vast onderdeel van een RPM-implementatie. In de stappen verkenning en doelen is het standaard rolmodel van RPM bekend geworden en gedemonstreerd. In deze stap wordt het model op kleine schaal uitgeprobeerd (zie Testen) om er ervaring mee op te doen en om het model op maat te kunnen maken voor de eigen organisatie. De volgende werkstukken zijn handig om voorafgaand aan die test gereed te hebben:

  • Een document (beleidsnotitie, handboekpagina, intranetpagina) met een definitie van en uitleg over het gekozen rolmodel, met inbegrip van de bijbehorende competenties. Dit document kan als concept ingezet worden bij de test, en kan daar daarna formeel vastgesteld worden door de directie. Het fungeert dan als ankerpunt waarnaar vanuit andere documenten of intranetpagina's verwezen kan worden.
  • Een artikel ten behoeve van de interne media dat in publiekstaal het model uitlegt. Te publiceren in de uitrol en daarna te gebruiken als helptekst op het intranet, of in een reader ten behoeve van inwerken of management development. Verwijst naar de vastgestelde definitie, zie hierboven.
  • Een demonstratie van het rolmodel die ingezet kan worden om uitleg te geven aan medewerkers. Hiervoor kan de demo uit de stap verkenning gebruikt worden.


Vaststellen van een maturity model voor resultaatsturing door teams

  • RPM 0574nl 5.0.1 Niveaus van zelfsturing.gifDownload: matrix (Word file, 1 A4) met daarin uitleg over vijf niveaus van resultaatsturing: vakwerk, teamwerk, beheersen, organiseren, intern ondernemen. Per niveau wordt met trefwoorden aangegeven wat de opdracht is van het management (links), en wat het team op dat niveau aan regeltaken heeft (rechts).
  • RPM 0588 5.0.1 Taakverdeling teammanagement versus zelfsturing.gifDownload: matrix (Word file, 1 A4) met daarin vijf stuurniveaus. Per stuurniveau een indicatie van welke RPM-pagina's bijgehouden kunnen worden door het team, en welke bij voorkeur gedaan worden door het management. Van onder naar boven verschuift het initiatief hierin van links (management) naar rechts (team).


Aanpassen van competentieprofielen

Competentieprofielen zijn een veelgebruikt hulpmiddel bij het vaststellen van functie-eisen, bij werving en selectie of bij loopbaanbegeleiding. Dat geldt zeker voor de nieuwe functies of taakcombinaties die kunnen ontstaan bij een RPM-implementatie.

  • Download: een concept voor een projectopdracht voor het samenstellen van competentieprofielen voor de eindverantwoordelijke, de teamvoorzitter en het teamlid.
  • Download: een (nog onvolledige) conceptversie van een competentieprofiel van een teamvoorzitter, 1 pagina. Maakt onderscheid naar vijf niveau's van zelfsturing, en legt per niveau een relatie naar RPM-pagina's. Geschikt als discussiemateriaal en startpunt voor zelf ontwikkelen van een competentieprofiel voor teamvoorzitters.


Aanpassen van functiebeschrijvingen

Een nieuw rolmodel voor management van teams volgens RPM betekent dat functiebeschrijving een meer modulaire opzet kunnen krijgen. Bijvoorbeeld: aan de functie van hoofd van een afdeling worden rollen toegevoegd als eindverantwoordelijke voor teams A en B, personeelsverantwoordelijke voor teams A, B en C, etc. Van ieder van die rollen is bekend welke managementcompetenties in algemene zin vereist zijn, en dat ligt vast in de hiervoor genoemde definitie van het rolmodel. In de functiebeschrijving kan daarom volstaan worden met benoemen van de betreffende teams en rollen, en verwijzen naar het rolmodel. Deze actie betekent dan ook niet het volledig herschrijven van functiebeschrijvingen, maar kan beperkt blijven tot aanvullen van bestaande functiebeschrijvingen met een verwijzing en een opsomming van teams en rollen. Het kan eventueel nog eenvoudiger: door toevoegen van één enkel formeel document aan het functiebouwwerk, met daarin alle functie-teamrelaties. Bijvoorbeeld in de vorm van een matrix, zodat gemakkelijk te zien is of de functies per team compleet zijn, en hoeveel rollen er per functie zijn.


Aanpassen van de werkwijze voor functiewaardering

Een meer modulaire opzet van functiebeschrijvingen kan een vereenvoudiging van functiewaardering bewerkstelligen. Afhankelijk van de omvang van de organisatie kan het zinvol zijn daar een vaste werkwijze voor af te spreken. Bijvoorbeeld een puntensysteem op basis van het rolmodel dat rekening houdt met de 'moeilijkheidsgraad' van teams. Voor dat laatste kan een maturitymodel (zie hierboven) nuttig zijn.


Aanpassen van de werkwijze voor functioneringsgesprekken

Als medewerkers in meerdere teams deelnemen kan terugkoppeling op functioneren ingewikkeld zijn. Bijvoorbeeld: iemand zit in twee afdelingsoverschrijdende teams. Met wie heeft deze medewerker functioneringsgesprekken? Met het rolmodel van RPM blijft het principe van de hiërarchische lijn intact en dat voorkomt onoverzichtelijke situaties. Iedere medewerker heeft dus gewoon één leidinggevende en die 'doet' de functioneringsgesprekken. Medewerkers die in afdelingsoverschrijdende deelnemen hebben wel te maken met teamvoorzitters. Het is dan denkbaar dat de leidinggevende voorafgaand aan een functioneringsgesprek deze teamvoorzitters vragen voorlegt of een beoordeling vraagt, mogelijk in het verband van 360-graden feedback. Afhankelijk van de omvang van de organisatie kunnen hier formele of informele afspraken over gemaakt worden.

  • Download: een conceptprocedure hiervoor. Geschikt als discussiemateriaal en startpunt voor een procedure op maat.


Aanpassen van de werkwijze voor belonen van medewerkers en teams

Werken met RPM betekent dat teams gemakkelijker zelf kunnen sturen op kwaliteit en resultaat. Daarmee ontstaat een betere grondslag voor beloningsbeleid, zowel op teamniveau als voor individuele medewerkers. Een standaard werkwijze hiervoor is echter niet te geven. Iedere organisatie vindt uiteindelijk zijn eigen weg hierin.

  • Download: een diagram dat laat ziet welke componenten er denkbaar zijn bij het vertalen van resultaten oporganisatieniveau en op teamniveau naar beloning van medewerkers. Bruikbaar als discussiemodel.